Cosa altro se non un’azienda, con tutto quanto ciò comporta, è un ristorante? Ne consegue che ha da avere necessariamente una sua struttura che non può prescindere da una prima categorizzazione di base: le linee e le staff. Evidenti le une e le altre. Le linee sono la produzione e la vendita. Ovvero, nel caso specifico, la cucina è la produzione e la sala è la vendita. Le staff sono due, se viste “macro”, e così le vediamo. La staff che gestisce la risorsa denaro nel suo flusso di cassa e nelle sue interazioni con le entità creditizie, e allora parliamo di amministrazione e finanza.



La staff che gestisce la risorsa più importante in assoluto, ovvero il personale, e allora parliamo di personale e organizzazione, laddove la componente organizzazione ha qui anche valenza di pubbliche relazioni. Quale il delicato momento di giunzione tra le due linee con, in opportuno contempo, il coinvolgimento soft delle staff? L’approntamento del “catalogo di vendita”, ovvero la proposizione dell’offering, insomma, il menu.

Approntare diligentemente il menu è condizione necessaria, ancorché non sufficiente, affinché l’azienda ristorante possa essere player nel mercato. Un menu malfatto pregiudica il buon andamento dell’azienda. Del menu questa volta non analizziamo il design ed il layout, comunque fattori di grande importanza, bensì analizziamo la classificazione delle proposte, dai singoli prezzi non prescindendo. E qui fa capolino una locuzione che sta andando di moda: il food cost.

Due raccomandazioni, se così vogliamo chiamarle. La prima: nel calcolo del food cost, mai trascurare la presenza di tutti gli ingredienti, ma proprio tutti, anche il filino d’olio ed i tre fiammiferi di cipolla. La seconda: nell’ambito della calcolazione, inserire anche, necessariamente, il costo di acquisto. Esso può consistere negli oneri di eventuale spedizione a carico, come di spese bancarie per pagare la specifica merce.

Proviamo a dirlo con frase accattivante, con interrogativo maieutico che ne agevola, speriamo così, la metabolizzazione e la conseguente applicazione. E allora, ci si domandi: quanto costa acquistare? Il key factor è lo smart buy: l’acquisto giusto, inteso come scelta felice ed efficace del prodotto, nella modalità giusta, al minor costo del “costo di acquisto”. Il sentiero da percorrere, per nulla accidentato, anzi confortevole, è quello dell’individuazione della fonte. Individuare, intercettare ed imbastire relazione efficace con i produttori piuttosto che con i desueti gangli distributivi, quali che ne siano le sembianze.



Ciò è reso possibile dalla fruizione sapiente, resa tale a fronte di robuste competenze da acquisire, delle informazioni presenti in rete. Si tratta di andare ben oltre il software gestionale che elabora dati. Dalle elaborazioni dei dati nascono le informazioni. Ma bisogna saperle leggere e saperle interpretare. Se ciò accade, correlando informazioni endogene (frutto, abbiamo appena detto, dei dati elaborati in house) con informazioni esogene, quelle che vagano in rete, si genera conoscenza.

Ma, attenzione, le informazioni “vagano” in rete. In tale ruolo sono di scarso aiuto se non addirittura dannose per il disorientamento che procurano, per il fastidioso rumore che provocano. Si tratta di acquisire, lo si ribadisce, competenze. È il knowledge management, che sta diventando leva di vantaggio competitivo. Proviamo ad inquadrare il ruolo del knowledge management.

Nella società agricola, avrebbe avuto senso pensare ad una fattoria senza contadini? Nella società industriale, avrebbe avuto senso concepire una fabbrica senza operai? Nella società della conoscenza, ovvero la società attuale, non ha senso pensare ad un’azienda che non sappia, nella sua gestione caratteristica innervandola, gestire la conoscenza, essa situando tra i suoi più importanti asset strategici. Nessuna azienda, stante l’attuale turbolento agone competitivo, può fare a meno del knowledge management. Ed il ristorante, lo si diceva in incipit, è un’azienda innanzitutto!