Turismo, gioco di relazioni. Non basta saperci fare con i clienti

Due vecchi concetti di turista

La customer satisfaction da tempo costituisce lo step due di un breve percorso, composto appunto di soli due step, laddove il primo è la customer care. Apodittica la considerazione secondo la quale del cliente si tratta di prendersi cura (customer care) e di soddisfarlo (customer satisfaction).

Facciamo una riflessione in più. In genere, soddisfare significa “soddisfare un bisogno”, soddisfare un’esigenza. In entrambi i casi il “warning” (la segnalazione) del bisogno e/o dell’esigenza sono facilmente comprensibili da chi svolge il ruolo di erogatore di servizi. L’erogare servizi è tale (ed efficace, nel senso che non scivola disastrosamente nell’erogare “disservizi”), quando si percepisce il segnale (il warning appunto) con ragionevole tempestività, lo si decodifica intelligentemente e si fa ciò che serve per dare soddisfazione. Ecco, è questa la customer satisfaction. Mica cosa da nulla, mica robetta.

L'hospitality deve fondarsi sul servizio

L’organizzazione della struttura di hospitality, della ristorazione in senso generale, inclusa, la formazione delle persone, con riguardo particolare alla valorizzazione delle soft skills (le abilità nelle relazioni), sono conformate agli attuali standard della customer satisfaction. Tutto bene, ma anche tutto in via di rapida obsolescenza. Ancora una volta, obsolescenza accelerata, ma non cagionata, dalla pandemia.

Soddisfare un bisogno è cosa buona che rimedia in tempo rapido, talvolta subito, all’emergere stesso del bisogno. Un ritardo nel percepire questo segnale (il famoso warning) crea un ritardo nell’agire e quindi la prestazione erogata scivola verso lo spiacevole “disservizio” di cui il cliente-vittima serberà ricordo.

Deliziare il cliente

Adesso si tratta di effettuare una commutazione paradigmatica. Soddisfare un bisogno è competenza vera ed indispensabile di default. Stiamo andando adesso (era ora!), verso la customer delight: deliziare il cliente. Oggi è importante sorprendere positivamente il cliente, andando oltre le sue aspettative, innescando così una reazione emotiva positiva. Si tratta di mettere in campo (mica facile) nuovi modelli organizzativi, schedulare nuove fasi di formazione del personale, riorientare ulteriormente le soft skills. L’obiettivo è esaudire i desideri del cliente, cosa che va ben oltre soddisfare i bisogni, al punto da fargli sempre vivere deliziose e memorabili esperienze sia cognitive che emozionali.

Serve il giusto equilibrio

E vediamo ora il tema della Crm=Customer Relationship Management. Oramai la Crm è quella cosa che se non c’è si mette male; ma se c’è e non si va oltre, si mette peggio.

Proviamo a dirla diversamente. La relazione con il cliente è cosa troppo importante per lasciarla al rischio degli sbandamenti provocati da una gestione poco attenta. Ma cosa ne è di una gestione efficace di Crm se poi non sono altrettanto valide, ben studiate e validamente inserite nel disegno della strategia di azienda, le relazioni con gli altri stakeholders? Il rischio forte è modellare un organismo mal funzionante, diciamo anche brutto a vedersi e che viene valutato negativamente anche da terzi, sulla base di atrofie diffuse ed un’unica ipertrofia.

Relazioni con clienti e collaboratori

Ci curiamo della relazione con i clienti e non curiamo la relazione con i collaboratori? Li lasciamo ai margini?
Li teniamo demotivati? Accettiamo che il turnover sia ben oltre il fisiologico? Pensiamo che la loro formazione sia un costo da evitare piuttosto che un investimento necessario?

E la relazione con i fornitori? Li paghiamo come vogliamo e quando vogliamo? Sono forniture ogni volta one shot piuttosto che articolazione di ordini quadro? Li consideriamo soggetti da tenere a bada con i quali imbastire contrattazioni continue oppure li riteniamo nostri partner?

E la relazione con i “concorrenti”? Aneliamo alla loro scomparsa o li vediamo innanzitutto come colleghi con i quali addivenire ad agreement vantaggiosi su alcuni campi per poi, una volta spostato il picchetto in avanti, agire nel leale agone competitivo? Insomma, la cosiddetta coopetition, ovvero cooperare per acquisire vantaggi comuni e poi competere.

E le altre relazioni?

E la relazione con banca, autorità locali, organi ispettivi? Tutti calici amari da sorbire oppure task da espletare secondo appagante rigore deontologico? Ecco, le relazioni con tutti gli stakeholders sono importanti. Al più potremmo concedere al “cliente” una sorta di status di “primus inter pares”. Ne consegue che all’obsoleta Crm subentra la Srm=Stakeholders Relationship Management. Due dei fattori chiave (insieme con altri) del turismo attuale sono proprio la Customer Delight e la Srm. Si tratta di metabolizzare questi concetti e di dare loro pragmatica e saggia attuazione.Dà soddisfazione constatare che il concetto “emergente” del turista di oggi da intendere quale “temporary citizen”, sta cambiando da emergente a consolidato, tanto che è divenuto di uso comune anche nella saggistica di settore. Così un po’ come il termine “turismo esperienziale”. Potenza delle idee e della produzione di concetti originali. Evviva quindi la rete. Evviva il sapere condiviso che cresce di giorno in giorno.

Probabilmente assisteremo a breve, ce lo auguriamo, ad ulteriori passi in avanti che finalmente renderanno obsoleti i due concetti di “customer satisfaction” e di “CRM” (Customer Relationship Management, ovvero gestione della relazione con il cliente).